ビジネスエンジニアリング本部 ビジネス・エンジニア
メーカー、海運業、総合商社、金融機関など、各業界を代表する企業の改革プロジェクトを担当。自社内の改革部門や新卒採用のリーダーも経験。現在は、アパレルメーカーにおける組織・業務改革プロジェクトを推進中。
企業変革の先導者・伴走者として
― オースビーが提供するビジネスエンジニアリングとは、どういうものですか？
オースビーは顧客企業のあらゆる経営・事業・業務の改革を、当事者として推進しています。
ビジネスエンジニアリングの特徴の一つとして「改革の完全個別性」があります。自社の商品やサービスを定型的に販売したり、多数派意見や権威、流行をまとった一般解としてのソリューションを提供したりせず、ゼロベースから顧客の改革を行います。
なぜ完全個別の改革を行っているかというと、この社会に存在するすべての企業はそれぞれ、たった一つの個性を持った存在だからです。そこには「その企業だからこそ」の現実があり、「その企業だからこそ」の理想があります。その現実と理想のギャップ＝問題を見出すことが私たちの役割であり、理想に向けての永続的な改革の伴走者・先導者であり続けることが私たちの使命です。
100社あれば100通りの現実と理想がある。だから、ありもののソリューションでは真の改革はできません。どうしてもゼロベースで行わなければならない。そのゼロベース改革こそが、オースビーが提供するビジネスエンジニアリングです。
― 具体的にはどのようにして、クライアント企業の組織変革を実現しているのですか？
まず、顧客企業の現場に入り、経営の方向性や現場の業務実態など、その企業個別の現実を「極詳細」に把握します。そして、顧客企業が日々の生産活動の中で独自に培ってきた、「稼ぐ源泉」を顕在化。それを再構築し本来あるべき姿へと近づけていくために、日常の中にある組織活動を形づくるものすべて（経営、組織運営、風土、現場業務の拘り、人の思考・行動習慣、部門間の関係性…）に働きかけて改革を推進します。
組織改革実現に必要不可欠なのが情報技術です。私たちが言う「情報」とは、コンピューター上で流通する情報だけでなく、先に述べた組織を形づくるものすべてを指します。情報は、人と人をつなぎ、部門と部門をつなぎ、業務と業務をつなぎます。情報のつながりによって組織がつくられていく。そして、情報の伝わり方や作法のようなものは、会社によってまったく異なります。
オースビーがあらゆる企業のあらゆるプロジェクトをリードできるのは、個々の企業でまったく違う「情報の流れ」を見極め、手を入れる技術を持っているから。組織内で流通する情報の質を高め、組織の生産力を向上させられるからです。
― 経営理念として掲げられている「高級」「普遍」「稀少」について教えてください。
今まで世に実現されてこなかった本来を希求し、行動する。それが「高級」です。
どんな組織も本来的でない現実があります。皆、今の組織の本来的でなさを薄々感じていながらも、自分が変えていく対象にはならず、理想や本来は「言うだけ」「思うだけ」になっているもの。
オースビー社員はクライアントの現実を直視し、本来あるべき姿に向けて「こうすべきです」と真っ直ぐ純粋に働きかけます。純粋に本来を希求する行動には人の心を動かす力があります。自ら危機感を持ち「真っ直ぐさ」「純粋さ」で組織の現実に風穴を開ける。すると、お客さまは「オースビーについていこう」となられます。常に自分がやる側でありながら、全体のことを考え、本来に向かってお客さまを先導していく。この実現が「高級」です。
次は「普遍」。人類が長い歴史の中で磨き上げてきた自然科学・社会科学・人文科学。私たちは本来を希求するからこそ、科学の中で「普遍」を見出そうとしてきました。
私たちがなぜ、顧客企業を本来へ導くことができるのか、それは人類が積み上げてきたアカデミズムを経営の基盤に据え、普遍の原理・原則に則って仕事をしているからです。アカデミズムを行動の中に貫き、組織を本来あるべき姿に向かわせ続けます。
そして本来に向けた組織改革を行い続ける企業は結果的に「稀少」になる。それがオースビーの理念、「高級」「普遍」「稀少」です。
この理念の背景には、「人類社会はいかに発展するか、その発展において企業は本来何をなすべきか」という根本的な問いに基づく、オースビーの哲学があります。
― オースビーが目指す姿とは？
日本企業が「自身のあるべき姿」を構想し、実行していく先導者にならねばならないと思っています。昨今、社会全体で、ある誤解が蔓延しているように感じます。判断材料を集め、整合性が取れるように論理を辿っていった結果、当然帰結するところに辿りつく。それが妥当な意思決定だという誤解です。当然至る帰結を見つけたいのであればAIや機械にやらせていればいい。
本当に「こうしなければならない」という現実を変えるための最後の意思決定はどこか理屈抜きのところがあり、理想に向かった「べき論」が必要。「こうすべきである」と大真面目に意見発信して、自らもその先頭に立って行動していく。そんな、真のリーディングカンパニーであることを私たちは目指しています。企業というものはこの世の中で人が生きていくために無くてはならない貴重な存在です。であれば、ただ儲けるだけの存在ではなく、人々が社会の理想を描き実現していくもっと素晴らしい場所にしたい。ビジネスエンジニアリングの背景にはそんな思いがあります。
社会の「本当の問題」に手を入れる「知の実践」
ビジネスエンジニアリング本部 ブリッジ・リーダー
2002年入社 東京大学 経済学部卒
「本当の問題」の所在
現代社会では「問題解決」は商品化され、流行のソリューションに世間の耳目は常に集まっていきます。では、「解決策が社会に溢れていること」と「日本の企業組織が力を失い続けていること」の矛盾はどう捉えれば良いのでしょうか？ 「問題」は「解決」されていないのでしょうか？
かつて、私が電力会社のクライアントを担当していた時のことです。同社の経営層から「ITコストを適正化せねばならないが、自社のITコストの全容が把握できない」という困りを伺いました。同社は経営環境の変化から、全社的なコスト構造の抜本的改革を迫られており、「ITコスト」は重要な対象の1つでした。巨大組織ゆえにIT投資案件数も膨大で、コストの全容が把握できないまでになっているというお困りから、コスト情報が関連部署で分散管理されてしまっている状況を私は想像していました。
しかし、プロジェクトを開始してすぐに、全社のITコストを一元管理できる仕組みが既に運用されていることが分かりました。では、一体何が把握できないのか？ 詳細に調査していく中で徐々に実態が見えてきました。
システムに登録されていた5000件を超えるデータは、種別も粒度もバラバラで全くの未整理。多岐にわたる部署が各々の基準で登録をしていました。そもそも「ITコストとは何か？」という認識が部署によって異なるため、「電話料金はITコストか？」といった点から認識が揃っていない。また、専門的な業務用語でデータが入力され、他部署から何のコストか分からない。総じて、巨大組織の中で集積され続けている膨大なデータはまったく使えない状態にあったのです。
同社では、これまでもITコストを把握する仕組みが構築されては使われなくなるということを繰り返していました。本来は、ITの管理・統制全般を担う「IT戦略部門」が仕組みの構築から運用に至るまでリーダーシップを発揮すべきですが、新たな取り組みを立ち上げても、推進者の異動時に「推進する意志」が引継がれず、実質的推進者が不在になり形骸化するということを繰り返していたのです。
今回、我々オースビーが持った意志は、「IT戦略部門」を必ず「真の当事者＝リーダー組織」にするというものでした。プロジェクトをともに進める渦中でリーダー組織としての“あるべき動き”を求め続け、行動を通して人々の意識を変えていく。我々オースビーは常にそのようなアプローチをとります。
まず膨大なITコストのデータを構造化し、これまで掌握できなかった全体像を見えるようにすると同時に、各データの個別課題をすべて洗い出していきました。全体と詳細が見えることで、無機的にしか見えなかったデータに少しずつ意味が感じられるようになっていきました。また、新たに構築するITコスト把握の仕組みは、IT戦略部門自体が「コスト分析の主体者」となるように設計しました。自分たちで分析しなければならない仕組みにすることで当事者性を生み出すようにしました。数々の打ち手の結果、IT戦略部門は徐々に当事者組織に変化しており、クライアントは組織として今までにない確かな手応えを感じ始めています。
「組織」に「未来」がある
「仕組みには魂を入れねばならない」若い頃、当時の上司に言われた言葉です。
企業で業務を遂行するために仕組みは必要ですが、「仕組み」はあくまで道具です。便利さや省力化・効率化が実現されても、人や組織が力を失い、仕事の意味が失われては意味がありません。しかし、今の世の企業組織はほぼそうなっています。人や組織が力を失い続けている。この「本当の問題」にこそ手をいれていかねばならないというのがオースビーの信念です。プロジェクト過程の１つ１つの「問い直し」により、仕事や組織に「意味」を取り戻していく。この実現の先にこそ、「強い企業、強い日本」があるのだと確信しています。
理想へ向け、改革をし続ける仕事
統合・推進本部 ビジネス・エンジニア
2022年入社 東京大学 法学部卒
オースビーの仕事は全て改革
現在私は入社2年目です。今はオースビーの採用チームに所属していますが、新入社員研修後からの約9カ月間は、経理・財務チームに所属し、業務を行ってきました。
学生時代、オースビーの採用担当者から「オースビーは自社を常に改革しようとしている。そこで培われる改革実行力がオースビーの商品である」と聞いていましたが、正にその意味を実感した9カ月間でした。経理・財務チームの仕事はオースビーの改革なのです。
例えば、経理業務の1つに、経営層に向けて各部門から申請される投資計画のチェックがあります。目的・金額・契約条件等の妥当性、計画書の適確性といった観点から、会社として当該投資をすべきかをチェックし、不足点があれば申請部門に差し戻しをします。
私は、配属当初に目にした、先輩社員がこの業務を行う中で、申請部門の管理職と話をしている姿が今も心に焼きついています。疑問点をとことん質問し、分かろうとする、価格や契約条件に交渉余地がないか納得いくまで確かめる、計画書の記載不足を毅然と指摘する……。
「ここまでやらねばならないのだ」求められる仕事の基準の高さに緊張感が走りました。
なぜここまでするのか? 上司から次の通り教わりました。
「私たちの行動により、会社のお金を使う際に守るべき基準を示し、会社のお金を大事に使う“心”を社員の中につくらねばならない。当然一度で伝わらない。真剣に何度も伝え続けなさい」
組織の改革に必要な具体的努力とは何かが少し分かった瞬間でした。
それから私も見様見真似で投資計画のチェックを行ってきました。当初はしつこく質問・確認することや申請を差し戻すことをためらうこともありましたが、会社のお金を預かる責任感・緊張感を持って、厳密なチェックを行い続けてきました。すべきことの「徹底と継続」。これこそ改革への道です。目指す理想は「全社員が経営者感覚を持って会社のお金を大事に使う会社」です。
経理・財務チームが担当する他の業務に「月次決算」があります。当月の定量業績から経営の問題を検知するために迅速性が問われる業務ですが、この月次決算数字を正しく出すには、毎月、社内の全部門が、顧客・仕入先とも調整の上、売上・費用を1点の漏れもなく正しく報告せねばなりません。大企業においても当月決算が翌月末までかかることも多く、そもそも社内の管理・統制力の不足から、月次決算を行えない企業も一定数あります。
オースビーは毎月の月次決算を翌月初には必ず終えています。「これが可能なのは、全社員が会社の求める期日までに売上・費用を正しく確定させられる組織力があるから。決算力は組織力である」そう上司から教えられた時、誇らしく思うと共に、理想の月次決算を続けるためには、この組織力を自分が維持・向上させねばならないのだと認識しました。組織を享受する側でなく、つくる側に立たねばならない、ということです。
理想に向け、学生を導く 新卒採用担当へ
学生時代の私は、社会に大きな影響を与える仕事がしたいと思いながら、自分自身のことは省みず、漠然と過ごしていました。しかし、そんな私の中に新たな思いが生まれてきたのは、オースビーの採用担当と対話を重ねる中で投げかけられたある問いかけがきっかけでした。
「人生それでよいのか? 高みを目指して自分を変え、社会をより良い方向へ導いていくべきではないか?」
「理想を持ち、理想に向かうエネルギーを出し、自分も、社会も変革していく社会人になりたい」
と思うようになりました。そして、オースビーならそれができると思い、入社を決めました。
経理・財務チームの仕事を経験した今、オースビーは、企業を改革し、日本を強くすることができると確信しています。オースビーには「理想」とその実現に向け具体的に改革を進める「エネルギー」があります。
これから私は採用チームで新卒採用の仕事をしていきます。今度は自分が格好良い社会人として学生を導く番です。理想の社会、理想の人、理想のオースビーを描き、言葉にし、未来のオースビー社員になる学生たちをエネルギッシュに先導していきたいと思います。
組織を変えていく力を生み出す、オースビーの企業カルチャー
Keisuke Fujita 藤田 啓輔
ビジネスエンジニアリング本部 ビジネス・エンジニア
大阪大学 人間科学部卒
メーカー、海運業、総合商社、金融機関など、各業界を代表する企業の改革プロジェクトを担当。自社内の改革部門や新卒採用のリーダーも経験。現在は、アパレルメーカーにおける組織・業務改革プロジェクトを推進中。
Kumiko Asano 浅野 久美子
ビジネスエンジニアリング本部 ビジネス・エンジニア
京都大学 総合人間学部卒
入社後、統合・推進本部に配属となり、新卒採用の仕事に携わる。社員の商品力を強化する強化本部を経て、現在はビジネスエンジニアリング本部で顧客に価値を提供。金属リサイクル会社、アパレルメーカー、エネルギー会社など数多くの組織変革の実績を持つ。
徹底的な現状把握からすべてが始まる
藤田：オースビーらしさって何だろうか。最近の仕事で浅野さんが感じていることは？
浅野：今の現場では、まだオースビーらしさを発揮できていません。船で航海しているときに例えると、お客さまには「大体あっちの方向に行く」とか「こんなことがしたい」というものはあっても、目的地がはっきりしているわけじゃなく、どの航路で行くかも決まらず……。にもかかわらず、分かったふうに進んでいく。それを食い止め切れていない感覚です。
藤田：分かったふうに進む、というのは？
浅野：会話上は進んでいるように見えるのですが、現実的じゃないんです。「これをやろう」となっても「それは本当にできることですか？」と聞いていくと、結局できないことだったりする。
藤田：ちゃんとお客さまを困らせてるだろうか？ 浅野さんらしくないのでは。
浅野：どういう意味でしょうか？
藤田：これまで2回、浅野さんとは同じチームで仕事したことがあるんですが、皆で議論に議論を重ねて、ようやく「じゃあこうしよう」と決定して、進もうと前のめりになったとしても、「いえ、まだです！」と言うのが浅野さんのイメージ。100個要素があって95個決まっていたとしても残り5個の引っ掛かりを絶対に捨てない。そういった浅野さんの姿勢はオースビーらしいと思う。お客さまに対してもそうしているのか、ということ。
浅野：そうですね。そのようなとき、お客さまは確かにその瞬間は困った表情をされます。その表情にひるまずに、品質に徹底的に拘る。それが自分の仕事だと思っていますし、それが必ず成果につながると信じて行っています。今の現場でも、もっとやらねばならないですね。
藤田：どんどんやろう。オースビーには、『問題生産』という言葉がある。本当に問題がない組織なんてあり得ない。見えていない、見ようとしていないだけ。なので、「プロジェクトは問題なく順調に滑り出しました」と社内報告したら、オースビーではざわつく。「それは、おかしい」と。
浅野：そうやって本当の現実を浮き彫りにしていかないと、お客さまの本当に目指すべき方向も見えてこないですよね。
藤田：「オースビーが来てから忙しくなった」「問題が増えた」と、クライアントからよく言われます。ですが、そのときのクライアントは嬉しそう。きっと、喉にひっかかっていたトゲのようなものがあって、「オースビーのおかげで今までもやもやとしながら目を伏せてきたものがはっきりした。これで問題に向き合って前に進んでいけるぞ」という感覚があるんでしょうね。
あらゆる情報を拾い「本来」への糸口を探る
藤田：シビアな経営判断を迫られたとき、自信を持って「こうしよう」と言える経営者の方はどれくらいいると思う？
浅野：ほとんどいないんではないでしょうか。大きな物事を決めようとしたら絶対迷いますから。
藤田：でも迷うのは、現状が見えていないからであり、ひいては、本来のあるべき姿が分かっていないから。それを明らかにしていくのが我々の仕事。そこには、気付きの力が必要なのですが、オースビーの社員の気付く力はとにかくすごい。
浅野：情報を流さず捉える力ということですよね。あらゆる情報に関して感度を立てて仕事する。私も、「これはちょっと気になる」というレベルの情報も流さないようにしています。
藤田：そう。例えば、根拠や理屈が明確じゃない状態の意見を人はいっぱい思いつくし、ポロっと言うことがある。そのポロっに、うちの社員は皆、「えっ？ それもう一回言ってください」と食いつく。そこから広げてさまざまなことに気付けると思っているから。
浅野：私は、言葉だけじゃなく、表情とか態度からも気付くことがあると思います。そこから、その人の心情なども含めた現実を読み取ろうとしています。
藤田：クライアントに向き合っているときだけとか、社内にいるときだけではなく、「情報を流さず捉えまくることが日常」というところが、オースビーらしい。
浅野：あと、オースビーのカルチャーと言えば、自分の感覚や感性を大事にする会社なのかなと。だから、クライアント改革の仕方も、人によってそれぞれ違いますよね。企画書とか提案書もひな形みたいなものはなくて、自分でつくる。
藤田：『検索』しないしね。
浅野：そうですね！ 誰かに聞いて答えを見つけに行くという発想はないですね。もちろん知っている人に聞きには行きますが、「何をすべきか」「なぜそれをすべきか」と自分で考えて決めていきます。
プロジェクトは安易に終わらせない
藤田：オースビーでは大手企業の組織変革や生産変革、国策レベルの大規模プロジェクトの立て直しもやっていますが、どんなプロジェクトでも大事にしているのは安易に終わらせないこと。終わらせないから終わらせられる。
浅野：クライアントは、着地できそうなところに落ちつけようとしますよね。
藤田：お客さまが「これでいい」と言っても、「いや、まだこちらの整合が取れていません」「この部署の合意がまだです」「この部分の検討が終わっていません」と言って終わらせない。で、お客さまは、困った顔をされる。でも、真っ当な意見であるとは分かるので、NOとは言わない。
浅野：安易に終わらせてしまったら、根深い問題が後から出てきて、それが経営危機につながるかもしれない。だから終わらせてはいけないと思っています。
藤田：人はついつい自分で限界をつくってしまいがち。「ここまでしかできない」と。でも、それを取っ払ったら組織はこんな力を持っているのかと驚くほどの景色が見えてくるし、自ずと結果も違ってくる。
浅野：オースビーらしさは「目指す理想を諦めない」こと。オースビーは限界をつくらず、組織全体で理想を目指す会社です。これからオースビーで共に働くことになる人たちにも、この仕事の清々しさを体感してほしいですね。
会社概要
設立 2007年2月
資本金 5,000万円
売上高 21億8,600万円（2021年11月～2022年10月実績）
従業員数 160名
事業内容
企業コア・リニューアル（業務改革）、経営・事業推進/強化、企業コア顕在化（経営実態把握・自社認識創造）、プロジェクトマネジメント・組織化推進、人材教育・管理者育成、情報システム開発/導入（情報力強化）、統合ビジネスエンジニアリング