経済を大きく回し、世界を照らす
Keisuke Odaira 大平 啓介 代表取締役社長
家賃3万円の自宅アパートで個人事業主としてインターネット販促支援事業をスタート。2010年、クライアント商品数の増加に伴い法人設立、代表取締役に就任する。2016年、D2C（Direct to Consumer）領域に特化した『シェアリング型統合マーケティング事業』を開始し、業績が急速に拡大。ブリーチのデジタルマーケティング施策を通じて、ヒット商品が多数生まれている。
クライアントのグロースと自社のグロースにイノベーションを起こす、史上例をみないビジネスモデル
ブリーチが提供するサービスは、D2C領域に特化した『シェアリング型統合マーケティング』。商品のマーケティング費用を当社が肩代わりし、実際に商品が売れたあとに発生する収益の一部をシェア。クライアントは初期投資ゼロでマーケティングができるという、ブリーチ独自のビジネスモデルです。一方、当社は、商品が売れなければマーケティング費分が赤字になります。なぜ、そんなリスクを取ってでもこのビジネスモデルにこだわるのか。それは、クライアントの商品のグロースと自社のグロース、その両立を実現するためです。
一般的にマーケティングを行うにはかなりの費用がかかります。広告代理店に広告費を前払いし、大々的にマーケティングできる会社はいいのですが、広告にあまり予算をかけられない会社は、なかなか商品の拡販ができません。本来、マーケティングを必要としているのは後者のような会社にもかかわらず、です。この業界特有の構造のために、消費者に認知されず日の目を見ない商品は数知れず。そういった商品にもスポットを当てて輝かせることが私たちの役割です。ブリーチでは、商品企画や戦略設計などの上流から、コンテンツの作成・運用といった下流まで、ワンストップでマーケティングのサービスを提供しています。初期費用ゼロのワンストップマーケティングで成果を最大化する『シェアリング型統合マーケティング』は、業界の構造ゆえに成長が遅くなってしまっている商品を、大きくグロースさせられるモデルなのです。
ブリーチではこれまで、数々の商品の売上を爆発的に拡大させてきました。当社がマーケティングをお手伝いした商品の中には、無名から日本を代表する商品へと成長されたものがいくつもあります。『シェアリング型統合マーケティング』は、商品の収益の一部をシェアするモデル。そのため、商品が売れれば売れるほど、当社へのリターンも大きくなります。しかも、マーケティングの施策次第では、そのリターンは上限知らずの青天井。ブリーチが圧倒的な生産性を誇り、圧倒的な成長を続けている理由はここにあるのです。
言うは易し、行うは難し ゼロイチのマーケティングで成果を生み出し続ける、ブリーチの強さは「組織」にあり
ブリーチのビジネスモデルは、中小企業を中心に、今後間違いなく浸透していくでしょう。toＣ商品メーカーにとっては、初期費用ゼロで高度なマーケティングを実施して自社商品をグロースできる、これ以上ないサービスなのですから。しかし、クライアントの商品の成長と当社の成長の両立を実現するためには、ブリーチが負担したマーケティング費用を回収できるだけの成果を生み出し続けなければなりません。そこには、理論や机上の空論にとどまらないマーケティングを実践し、市場分析から最終成果の創出まで一貫して担える強いマーケターの存在が不可欠です。
D2C領域はトレンドの移り変わりが激しく、今日ヒットした施策で明日も結果が出せるとは限りません。正解がない世界の中でゼロイチのマーケティングを実践し、成果をとことん追求する。そんな強いマーケターたちで組織されている頭脳集団がブリーチです。そして「クライアントに成果をコミットできる」理由がここにあります。
私たちがこれからもクライアントを大きく成長させていくためには、社内の人財が強いマーケターへと成長するのはもちろん、強いマーケターの卵となりうる人財の採用が必須です。「組織こそがブリーチのプロダクトである」という考え方のもと、人財の採用・教育を経営の最重要項目に設定。全社をあげて注力しています。
優秀なマーケターを育て、数多くの商品を輝かせて日本経済の発展に貢献 その輝きを世界へ
日本には膨大な数の中小企業があり、toＣ商品も無数にあります。モノと情報が世の中にあふれ、消費者の価値観の多様化がますます加速する中で、企業が自社商品をグロースさせていくためには高度なマーケティングが必要です。しかし、残念ながら日本には、ゼロイチのマーケティングを実践できる優秀なマーケターはほとんどいません。その現状が企業の競争力を弱め、ひいては日本経済の成長を止めてしまっているのだと思います。
「経済を回すことで、世界を照らす」。これがブリーチの経営理念です。誰も想像できないような速さで成長して、社会の経済を回すことでインパクトを与え、日本を突き抜けて世界の経済に貢献することを目指しています。私たちはこれからも強いマーケター集団であり続けます。多くの商品を輝かせ、経済を大きく回して、世界を照らす会社になりたい。その実現のために、ブリーチは存在しているのですから。
20代執行役員が語る『高い生産性の秘訣』
優秀なマーケターが育つ環境づくりと、その環境の中で成長できる人財の採用が、経営の最重要課題。
Hiroaki Soma 相馬 弘明 執行役員 京都大学卒（中途入社）
強いマーケターとして、成長せざるを得ない環境がここにある
ブリーチが圧倒的成長を続けていくためには、高い生産性を実現できる優秀なマーケターの存在が不可欠です。当社では『人財の採用と教育』を最重要課題と位置づけ、「未来をつくる投資活動」として、ベンチャーの常識を超えた採用予算を投下しています。
ブリーチには強いマーケターが育つ環境があります。その一つが、入社当初から大きな仕事を任され、自分が考えた仮説を自分の裁量で試していけるということ。例えば社会人２年目で数十億円の事業責任を持ち、予算や人事を管理しながら仕事をしている社員もいます。一人のマーケターがデジタルマーケティングの上流から下流まで一貫して担当。しかも成果をコミットしているため、世の中の経営者と同じメンタリティで仕事をしなければなりません。その環境が、強いマーケターへと成長させるのです。
また当社のマーケティングでは、自分が考えた施策に対して市場からフィードバックをリアルタイムにもらえるため、必然的に改善のスピードが速まります。成長というのは、「自分の課題に気付き、それをどう乗り越えるか考えて実行するサイクルを、どれだけたくさん回せるか」に起因するもの。PDCAを速く回せるビジネスであること、そして失敗をナイストライとし、次に生かしていこうという文化があることが、成長を加速させています。
ブリーチの人財育成は育つ環境を整えるだけに留まりません。社長やトップマーケターが持つノウハウをコンテンツに落とし込み、多額の費用と時間をかけて『マーケター育成プログラム』を構築。入社後３ヵ月の研修で、強いマーケターになるための重要な要素を抜け落とさずに提供できるようになりました。この基礎づくりは、その後の成長を後押ししてくれるはずです。
良質な知的好奇心を持つ、たくさんの仲間がいることがブリーチの強み
ブリーチには強いマーケターが育つ環境があると話しましたが、この中にいれば誰でも優秀なマーケターになれるというわけではありません。当社で成長し活躍している人には共通の資質があります。
それは、考えることや頭を使うことを苦と思わず、物事を研究して深堀りしていくことに没頭できるという資質。私はいい意味で『知的変態』という言葉を使っているのですが、「ここまでやる？」と思えるくらい良質な知的好奇心を持った人こそが、ユーザーのインサイトを徹底理解し、人の行動を促すマーケターになれるのです。
また、当社には仲間の成長にもコミットしようという文化があります。成果を独り占めするのではなく、知識と経験を惜しみなく周囲に提供する。仲間を信じ、仲間を愛し、チームで成果をとことん追求する。そんな人たちが集まっているから、ブリーチは最強のマーケター集団であり続けられるのだと思います。
もしあなたが、「これらの要素は自分に当てはまるな」と思ったら、そのポテンシャルをブリーチで開花させてみませんか。大きな裁量と、高速にPDCAを回せる会社だからこそ、比類のないスピードで高い市場価値を得ることができます。どんどん変化していく会社と自分を楽しめます。仲間と一緒に会社の未来をつくっていく醍醐味も味わえます。そういったことにやりがいを感じられる人を、私たちは待っています。
新卒マーケターが語る 『壁を乗り越えた先に見えた景色』
壁を乗り越えられたのは、先輩たちの手厚いフォローと、失敗をナイストライとする文化のおかげ。
Yukino Mikoshiba 御子柴 由紀乃 マーケティング事業部 リーダー 早稲田大学卒（新卒入社）
ユーザーのインサイトにアプローチするために、誰よりも積み重ねた失敗
「御子柴さんは頭脳労働しないと、もったいない」。最終面接のときに大平社長から言われたその言葉が、入社を後押ししてくれました。子どものころから、「この人は、なぜこんなことを言うんだろう？」と、人の心理について深く考えることがよくあり、それがマーケティングという仕事に必要な資質だと気付かせてくださったのです。
３ヵ月のマーケター育成プログラムを受けたあと、クライアントを任され、マーケターとしてデビュー。「相手の心理について思考することは私の得意分野。それを生かせるときが来た」と思ったのですが、考えて考えて施策を打っても、なかなかユーザーの心に響きません。多くのマーケティング費を投じてもクライアントの商品が思うように売れない、それはブリーチの損失にも直結します。期待してくださった大平社長にも私の成長を支援してくれている先輩方にも申し訳なく、また自分の不甲斐なさが悔しくて、何度も涙を流しました。
自分の施策と結果について先輩からフィードバックをいただき、それをもとにもう一度熟考して施策をつくる。でも成果につながりません。利益が出ているコンテンツを分析して傾向を調べたうえで、その要素を取り入れて施策をつくったこともありました。それでもダメ。そんな数多くの失敗を積み重ねながらトライを続けていたある日、私がつくった施策に期待したよりも多くの反響があり、商品の売上に大きく貢献することができたのです。入社半年後のことでした。
同期よりも成果が出るのが遅れたものの、今までの誰よりも失敗したおかげで得られた学びが少しずつパズルのようにカチッとハマっていく感覚。施策をつくりながら「あ、これ売れそう！」ってイメージが鮮明に湧いてきたんです。その日のことは今でも忘れられません。先輩や同期がすごく喜んでくれて、クライアントからも「みこちゃんのおかげ」と言ってもらえ、涙を流すくらい嬉しかったです。
壁を乗り越えたその先にある景色を、後輩たちにも見てほしい
商品の良さをユーザーに伝え、クライアントの商品の売上拡大に寄与することが私たちの役割ですが、それで終わりではなく、ユーザーの声を逆にクライアントにフィードバックすることも大切です。もっと商品を良くしていきたいという想いをクライアントと共有し、二人三脚で進めていく。それがブリーチのビジネススタイル。クライアントの広報担当や営業の方だけでなく、経営者とお話しする機会もあり、仕事がおもしろくて仕方がありません。
今の私があるのは間違いなく先輩方のおかげです。行きづまっていたとき、丁寧なフィードバックで、何度も何度も引っ張り上げていただきました。また、ブリーチには学びのある失敗に対して「ナイストライ！」と言い合う文化があったのもありがたかったです。もし、この文化がなければ、私は失敗するたびに萎縮していたに違いありません。この文化に何度も助けられました。成果を出すまでの大きな壁を突き破ったその先にあったものは、「この商品を使って本当に人生が変わった」と涙を流しているユーザーの笑顔や、私が成果を出せたことを自分事のように喜んでくれている先輩方、クライアントの姿です。この喜びとそこから見える景色を後輩にも体感してもらえるように、次は私が後輩を引き上げていきたいと思います。
Talk Session ブリーチ社員座談会
トップマーケター3人が本音で語る、 入社してみて気付いた、ブリーチらしさとは。
ビジネスモデルだけじゃない学びのある失敗こそ、高い生産性への近道
――なぜ、ブリーチが高い生産性を生み出せるのか、それぞれ現場で感じることを聞かせてください。
青山：そうですね。もちろん独自のビジネスモデルがあるからってのもあるんですが、それだけじゃないよね。
堀切：ビジネスモデルだけ見ると、失敗したときに会社に大きな損失を与えてしまうから、プレッシャーがあるモデルですよね。普通に取り入れるだけじゃ、社員が萎縮しちゃいますよ（笑）
宇野：ですよね。僕なんか新卒で入社してるから、最初はもちろん怖かったですよ。
青山：それでもうまくいってる理由は「失敗をナイストライ」と言い合うブリーチの文化でしょうね。普通の会社だったら「失敗したらどうするんだ！」と言われるんでしょうけど、うちは社長がずっと「リスクを取っていこう」「失敗から学んで次にすぐ生かそう」って言っていますから。そもそもゼロイチのマーケティングをするのに、失敗を恐れていたらできないですよね。
宇野：確かに。せっかく施策を考えても「これで結果が出なかったらどうしよう？」ってためらっていたら、何も生まれない。とはいえ、最初はうまくいかなかったですけど。
堀切：私も同じ。でも、デジタルマーケティングの世界では、１日で何百という施策のPDCAを回せるから、失敗をすぐ次に生かせるんですよね。
青山：「どんどん失敗しよう」ってことだよね。
宇野：そう、失敗は高い生産性を生み出すための投資とも言えますね。でも投資だからこそ「何でも思いつきで試してみればいいじゃん」というわけではなく、どうすれば商品の売上を伸ばせるかを考え抜き「こうすればユーザーの心が動かせるんじゃないか」という仮説を立てて施策を立てていく必要がありますね。練りに練ったアイデアがヒットして結果が出ると本当に嬉しい。
青山：「それで、本当に利益出るの？」みたいな施策が、意外に多くの人の心を動かしたりするんだよね。
宇野：そこが頭脳労働のおもしろいところですよね。ユーザー心理を徹底的に理解し、データ分析から深堀りして仮説を立てることが基本とはいえ、ある一つのアイデアで商品の売上が億単位で変わることもあるから、結局右脳も左脳も全部使う、いわば頭脳の総合格闘技がマーケティングって言えますね。
堀切：だから決まりきった施策なんかないのもおもしろいですよね。成果のためのマニュアルがないって言うか。自分達のアウトプット次第で売上の大きさも赤字の大きさも決まる。自分の介在価値をはっきり自覚できるのもおもしろいなぁ。
青山：失敗も成功も責任が自分たちにあるので、そこから得られる知見とか経験はめちゃくちゃ血肉になるんじゃないかな。成長意欲が高い人にはこの環境、最高だよね。
誰もが感じる入社後のギャップ！？一体感のある〝アツイ"頭脳労働集団
――入社して実際に感じる現場の雰囲気はどんな感じですか？
堀切：ブリーチって頭脳集団だからドライなイメージがあったんだけど、入ってみたらまったく違ってたんですよね、多分みんな言うと思うんですけど（笑）
宇野：それ、めっちゃ分かります（笑）雅さんは特にどこで感じました？
堀切：例えば、先輩たちから手厚いフォローがあることかな。基本的には自分で考えてPDCAを回すんだけど、その一つひとつの施策についてフィードバックをいただけることが、入社当時は特にありがたかった。自分の知識や経験を惜しみなく提供してくれたりとか。
青山：僕もそれを感じていて、仲間で〝共創〞しようという意識はすごく高いよね。目指すべき方向、目標が一致しているからだろうね。チーム単位での交流やディスカッションはしょっちゅうだし、チームや分野を超えて良い意味で口出しするし。熱い会社だなあと思ったね。
堀切：あとは、飲み会はもちろんのこと、誕生日を祝ったり、新入社員の自己紹介を社員全員で聞いたり、仕事だけでなくイベントごとも全力。かなりギャップでしたね。仕事だけのドライな会社だと思ってたから。
青山：あと、あれ！ 半年に一度の全員参加の研修合宿。業務から一旦離れて全員で会社の目標設定や、個人の目標設計をしたり。職種や立場を忘れて交流したり、フィードバックしあったりするから、心理的安全性の担保に一役買ってるんじゃないかな。で、仕事に戻ったとき、新人が上司にどんどん発言している。「あー、絶対この会社伸びるわ」と思ったよね。
堀切：新人でも圧倒的な速さで成長できるのは、裁量権の大きさやPDCAを高速で回せるといった環境があるからですけど、そこに失敗を許容する文化、仲間を信じ共創する文化、メンバー同士がお互いに支援し成長を喜びあえる文化があるからこそ、成長が加速するんですよね。
宇野：そうですね。しかも会社も人もアップサイドなく成長しようとしているから、今ブリーチに入ると絶対におもしろいと思う。
会社概要
設立 2010年4月 資本金 1億円 従業員数 63名（2022年6月時点） 事業内容 シェアリング型統合マーケティング事業